組織知識的分享與移轉

Last updated: Oct. 31, 2005

組織知識的分享：

• 定義：是指組織的員工或內外部團隊在組織內或跨組織間，彼此透過各種管道(例如：討論、會議網路、知識庫)交換、討論知識，其目的在透過知識的交流，擴大知識的利用價值並產生知識的綜效。
• 背景：

• 知識與一般資產不同，愈是分享就愈能發揮價值。
• 知識分享能產生綜效
• 知識的分享會讓其績效成指數的成長，K=（I + P）^S

• K = Knowledge, I = Information, + = Technology,  P = People, S = Share

• 透過分享可將個人內隱知識外化為組織知識
• 知識不分享會造成重複開發的浪費
• 知識不分享會造成重蹈覆轍的損失成本
• 跨國產業全球化組織之形成
• 網路型組織、專業分工團隊的形成

• 對組織的效益：

• 加速時間的槓桿效益
• 提升品質的槓桿效益
• 顧客滿意的槓桿效益
• 形象一致性的保護

• 主要問題與困難：
  • 知識的權利觀點：
    • 知識就是權力的問題
    • 酬償制度的問題
    • 工作安全感的問題
    • 資源的問題
  • 員工的認知與能力觀點：
    • 員工不知道本身具有組織需要的重要知識
    • 員工不知道組織內已存在本身所需要的知識
    • 許多知識無法以言語描述
    • 以言語描述的部份較其實際瞭解的更多
    • 對於他人所傳授的語意無法意會
    • 單一僵化的眼界
  • 員工的態度觀點：
    • 自我中心過重
    • 太過驕傲
    • 自我價值的保護
    • 不信任
  • 組織文化的觀點：
    • 封閉儲藏型的組織
    • 非此處發明症候群的組織
    • 孤立無法溝通型的組織
    • 買書型的組織
    • 隨意附加型的組織
• 主要管道：
  • 正式的網路(Formal Network)：是指組織透過管理系統由上而下傳遞、指示，或由下而上彙整、呈送與工作、任務相關的正式資訊與知識。
  • 師徒制傳承的傳遞與分享
  • 知識庫的建立
  • 知識展覽會與知識論壇：是指由組織來主導，在特定的時間與場所，對於其領域的重要知識，召集相關知識來源團隊與可能相關的需求單位，大家共同聚在一起，自由交流分享知識，此為較結構化的知識交流場合，但仍有很大的自由空間。
  • 非正式網路
  • 知識網路(或稱實務社群)：是指組織內由興趣、專長相同的員工所自行組成，以「知識分享為目的」之實務社群(Practice Community)，成員們經常自動地透過Intranet來討論分享某一特定領域的專長知識。
  • 非正式場所
• 主要複製與傳遞模式：
  • 中央集權的知識複製與自主性的知識網路之差異：

  特色	中央集權的知識複製	自主性的知識網路
  主導者	中央、由上而下、垂直傳遞	員工、水平交流、平等分享
  知識內容	固定、標準化	不固定、自由漫談
  傳遞管道	正式的教育訓練、研討會、並規定參加	非正式、閒聊、不期而遇、自由參加
  擷取方式	供給面推播，利用最適管道傳遞重要知識	需求面拉動，有問題才啟動交流、解決問題
  優點	知識經過整理，容易儲存與擷取	可直接針對問題，快速得到解決方案，容易激發自由創意
  缺點	無法直接、即時、量身訂作來解決問題，較難有創意	知識沒有標準化，較難整理、儲存與擷取

•  專家模式：

• 分散式模式：

• 主要影響因素：
  • 計畫行為理論(Theory of Planning Behavior, TPB) (Fishbien & Ajzen, 1975)：

  

• 影響知識分享的TPB模式：

組織知識的移轉：

• 知識移轉(Knowledge Transfer)與知識分享的概念相當接近，但知識移轉比較強調須具備由組織主導、較正式、有明確知識標的及提供者與接受者、有明確的流動方向類型的知識流動。
• 最佳實務的移轉：
  • 最佳實務的定義：某種在其他地方執行得非常成功且適合我們，值得引進與採用的一些經驗、Know-how或工作方式。
  • 最佳實務的層級：
    • 好的創意(Good Idea)
    • 好的實務(Good Practice)
    • 地區最佳實務(Local Best Practice)
    • 產業最佳實務(Industry Best Practice)
  • 最佳實務移轉的主要型態(Dixon, 2000)：

• 連續性移轉：
  • 定義：是指相同的團隊將在某一情境執行任務後，所獲得的經驗或教訓予以儲存、記錄，以作為下次在「另一相似情境」執行任務時可以運用。
  • 團隊知識獲取的流程(Dixon, 2000)：

• 指導原則：

• 檢討會議的制度化
• 會議要簡短扼要
• 每位成員都要出席
• 檢討會議應該要有建設性批評、並持客觀的態度，保持氣氛的融洽
• 檢討會議重要性的宣示

• 相似性移轉：
  • 定義：是指某一執行「例行性工作」的團隊，將其在工作中所獲取到的外顯知識予以記錄、儲存，並移轉給執行工作範圍類似的「另一個團隊」使用。
  • 指導原則：
    • 要由接受者主導：尊重接受者選擇的自由，接受者自行決定移轉的內容與方式。
    • 利用適當的媒介：要充分利用IT與網路，面對面溝通的重要性，以推播(Push)的方式主動傳送
    • 明確易懂的知識：知識報告必須簡短，知識庫目標要明確。
    • 要監控成效：一來可驗證知識來源者所提供的知識品質高低；二來可衡量接受者是否實際吸收了最佳實務的精神。
  • 注意事項：
    • 知識應定位在重要、相關、量少的基礎上，即應是「王牌中的王牌」，不可產生資訊超載(Information Overload)的現象，而使員工在遭受太多垃圾訊息空襲後，再也不願意看傳來的訊息。
    • 組織在設計知識庫時，要清楚地針對某些特定的主題與群組來定義其範圍，且範圍不能太大。
• 差別性移轉：
  • 定義：是指某個團隊執行一個「偶發性的任務」時，將其所獲得的「內隱知識」，提供給組織另外一個團隊在「不同背景」下執行「相類似」偶發性任務時使用。
  • 指導原則：
    • 注意雙方互惠的交流
    • 原有的知識要經過「適域性」的移轉
    • 充分利用「活」的知識庫─員工
    • 知識分享互動要有合適的名稱
• 策略性移轉：
  • 定義：是指某些團隊具有「策略性」知識，可影響整個組織經營的集體知識而言，經由「專家」的整理提供給另外1個團隊在「不同背景下」，執行「相類似的策略性任務」所需時使用。
  • 指導原則：
    • 高階主管要定義所需要蒐集與移轉的策略知識
    • 要由專家來蒐集與整理策略性的知識
    • 資料的蒐集要即時而非事後
    • 以接受者的需求為焦點：由於對策略性知識的接受者而言，其最大的問題不在於「找不到Know-how」，而是「不曉得自己要知道什麼」。
    • 整合多元意見：多重來源之蒐集，多重方法之蒐集，多人分析。
• 專家性移轉：
  • 定義：是指一個工作團隊在執行例行工作，面臨一個超越其知識範圍的問題時，主動尋求組織內的「專家」提供專業知識之協助。
  • 指導原則：
    • 善用IT
    • 電子論壇要有劃分清楚、明確的主題
    • 電子論壇要有支援與監督：要有專人負責，確認每個請求都有回音，將回音建檔處理。
    • 鼓勵不同程度的參予
    • 需求拉動式的知識
• 五種知識移轉型態的差異：