組織知識的定義與獲取
Last updated: Oct. 30, 2006
知識管理流程的架構:目前尚未有定論或標準
提出學者 |
步驟數 |
主要分類 |
DiBella & Nevis(1998) |
三 |
獲取(Acquire)、傳播(Disseminate)、利用(Utilize) |
Wiig(1993) |
四 |
創造與獲取(Creation & Sourcing)、編輯與轉化(Compilation & Transformation)、傳播(Dissemination)、利用與價值實現(Application & Value Realization) |
Arthur Anderson顧問公司 and APQC(1996) |
七 |
定義(Identify)、蒐集(Collect)、適應(Adapt)、組織(Organize)、利用(Apply)、分享(Share)、創造(Create) |
Beckman(1997) |
八 |
定義(Identify)、獲取(Capture)、選擇(Select)、儲存(Store)、分享(Share)、利用(Apply)、創造(Create)、銷售(Sell) |
作者自行整理 |
六 |
策略、定義、獲取、創造、分享傳遞、利用、儲存 |
組織知識的策略、定義、獲取與創造的關係架構(Probst et. al., 2000):
知識定義(Knowledge Identification, KI)的主要議題與關係架構:
- 為了充分發揮及利用既有的重要知識
- 為了避免浪費資源重新開發知識
- 為了瞭解外部環境的重要變化,例如政治、經濟、社會與科技
- 為了有效執行標竿學習
- 為了進行組織知識的SWOT分析
- 缺乏專人負責定義、蒐集、篩選及整合
- 知識爆炸
- 人員的流動速度快
因企業流程再造所造成的人員流失:
解僱資深的員工
解除備援與重複人手
各分散式群組間各自為政
群組常是臨時性、動態性的組織,知識容易流失
組織內部的關鍵知識(Brooking, 1999):
員工的知識:每位員工具備哪些知識,誰最適合擔任這個工作。
群組的知識:每個群組具備哪些經驗,群組應如何組成。
工作的知識:重要工作的相關知識,工作成功的知識。
組織的知識:有效解決問題的知識,組織重要的價值觀、哲學與文化。
知識定義的主要目標(Brooking, 1999):
定義知識的位置:知道組織內存在哪些重要的知識,包括員工、專案團隊、工作流程及組織整體。
定義最佳實務
相關文件與知識的擷取
人際網路的瞭解:知道誰可以在哪個團隊內充分合作
追蹤知識的流失:組織必須清楚哪些重要知識或經驗會隨著某位員工的離職而流失,並要確認有無備援的人手。
瞭解知識的流通管道:知道知識的流通種類,以 及存在哪些正式與非正式的知識流動網路,又有哪些知識仲介者。
追蹤新能力:追蹤及定義組織獲取的新能力。
知識定義的重要原則(Probst et. al., 2000):
知識的定義要有選擇性
內外部知識的定義都重要
知識定義的主要方法與工具:
員工的知識定義方面:
專家黃頁(Expert Yellow Pages):主要登錄了組織最常碰到的問題(What)、組織內外部最優秀的問題解決專家(Who),以及這位專家位於哪裡(Where)與如何聯繫(How)。
知識地圖(Knowledge Map):是指以圖形的方式來顯示各種知識來源的儲存地點、專家所在的位置、任務與知識的關係、知識與產品/服務的關係、知識的結構等,且這些資料大都以電子化的方式來組織、分類、儲存、圖示與擷取。
知識地形圖(Knowledge Topography):包括描述(a)專家(Who);(b)專家具備的技能與知識(What);(c)專家技能與知識深入的程度(How Much)。
知識資產地圖(Maps of Knowledge Assets):主要以圖形來記載及呈現組織內重要知識資產儲存的地點,此工具亦會對知識進行歸納、彙整、索引及分類,以利員工能夠快速擷取,亦即該工具是強調記錄知識的「儲放位置」。
知識來源地圖(Knowledge Source Map):主要以圖形來表示對於某一個特定的任務(例如CRM)在外部環境、組織及各團隊中,有哪些人可以貢獻具價值的知識,並將其中為專家級的員工標示出來(打Δ號者)
不同類型的知識地圖的差異:
工具
特性
知識地形圖 「人」掌握的知識類型與程度 知識資產地圖 「知識」的儲放位置 知識來源地圖 「任務」相關知識的位置與程度
- 規劃知識地圖的主要步驟(Probst et. al., 2000):
- 定義出重要的核心流程
- 定義出與此流程相關的知識與專家
- 定義出連結:對這些知識與專家設定索引與指標(Index),利用索引與指標來連結人與知識的關係。
- 利用圖示:整合設定好的知識資產與專家,將其與相關流程相連結,並且作成圖示(亦即知識地圖)。
- 設定分散式隨時更新機制:每個知識地圖應該有一個擁有者(Owner),來負責主導知識的正確性與更新性。
- 應行注意的事項:
- 知識定義必須有選擇性及限定範圍
- 必須注意員工個人的隱私權
- 集體知識(Collective Knowledge):是指儲存在集體團隊內,由成員透過彼此商討、貢獻、互動、分享,而產生一種具整體性、不可分割的知識。
- 集體知識比個人的知識更為內隱、複雜、沒有結構,且較難以定義及搜尋。
- 集體知識最佳的儲存地方:
- 核心流程
- 專案經驗
- 智慧財產權
- 非正式人際網路結構
- 核心流程的主要定義方法---能力地圖(Competence Map):定義整個流程相關的重要議題及其間的關係,例如:
- 重要專家:最懂這個流程的專家是誰?
- 重要知識:這個流程有哪些重要的相關知識、文件、表單、藍圖?在哪裡可以找到?
- 重要方法:有哪些與此流程相關的重要里程碑、執行的步驟與方法?
- 重要教訓:這個流程過去最容易失敗的地方在哪?要如何特別注意?需要哪些知識?需要向誰請教?
- 重要成功因素:這個流程最主要的關鍵成功因素在哪?要如何掌握?要由哪個有經驗的專家來負責?
- 重要議題間的關係:專家與知識、知識與流程步驟、流程步驟與教訓及成功因素 等
- 專案經驗的定義方法(Davenport & Prusak, 1998):主張應該以故事(Story)的方式來說明專案執行上的經驗(Experience)及教訓學習(Lesson Learned),而不要以結構化的資料庫(DB)或表單來作儲存。以故事來說明案例主要的優點有下列幾項:
- 清楚地暸解案例完整的來龍去脈
- 高度的人性化
- 不受結構限制
- 智慧財產權的定義:如專利權(Patent)、品牌(Brand Name)、商標(Trademarks)、權利金(Licenses)。
- 非正式人際網路結構的定義:是指組織員工不管是個人在執行工作,或因群組合作組成團隊,當其遇到問題時都常常會有他們私底下、非正式的諮詢對象與溝通的網路謂之。
- 諮詢網路(Advice Network):由這個網路中可發現,當組織有問題或需要某種知識/資訊時,最受認同及喜歡請教他的專家是哪一位 。
- 信任網路(Trust Network):由信任網路圖可瞭解員工們對於一些敏感性問題,最信任且彼此會聯合作戰的「死黨」是誰。信任網路圖所要引申的是,若要組成團隊時,應該如何尋找彼此信任的成員,而切勿將彼此相互猜忌的成員組在一起。
- 溝通網路(Communication Network):透過瞭解員工每天與誰談話?頻率如何?可架構出員工間的溝通網路。
- 透過上述網路,可以定義出私底下大家最常請教的專家、大家最信任的人、常一起討論及合得來的人、缺乏團隊精神或孤立的人。
- 外部知識定義的主要管道:
- 獲取外部知識的主要方法:
- 外部知識獲取的優點:
- 速度快
- 品質好
- 成本低
- 能力強
- 避免閉門造車
- 外部知識獲取的缺點:
- 失去創新的能力
- 打擊內部員工的士氣,產生衝突
- 適用性與整合問題
- 核心能力與差異化的問題
- 吸收能力的問題
- 交易成本的問題
獲取外部知識的主要方法:
- 招募專家:要能招募擁有差異性專長的員工。
- 購併:關鍵成功因素(CSF)包括下列幾點:A.正確地搜尋與評估所需的知識;B.保護原有的環境與文化;C.保留重要的專才;D.平穩調和新、舊的文化與知識。
知識委外:透過產學合作、顧問諮詢
在尋找顧問公司時,不僅要解決當時的問題,同時知識也要移轉。
購買相關的知識產品:購買智慧財產、購買設計藍圖、購買產品並進行反向工程。
非正式合作互惠交流:
與顧客的知識交流:
焦點團體(Focused Group):由組織內重要的顧客組成焦點團隊,以便深入討論及提供產品及市場需求的知識。
網路虛擬社群(Virtual Community):提供良好的意見溝通管道,鼓勵顧客提供與產品相關的意見與重要知識。
實地瞭解:企業透過實際觀察而進一步了解顧客的作業流程、工作方式、如何使用我們的產品與其經營的關鍵成功因素為何?並在現場直接與顧客討論。
CRM系統的運用:透過CRM系統來與顧客進行即時、互動的線上協同設計、蒐集回饋資訊、建議及抱怨,並利用IT來分析顧客的採購行為。
向早期使用者學習:所謂的早期使用者(Early Adopter)指的是一些具有冒險性、喜歡嘗試的顧客,由於其在產品早期上市時,便率先使用,因此常會發現產品的瑕疵、問題、產品的創新、有效的使用方式等。
與供應商知識交流:
供應商最佳實務的分享:組供應商協會,只有願意分享的供應商才能加入;派駐顧問到各供應商,合作發展最佳實務,並透過輪調來分享及擴散最佳實務。
線上協同商務(Collaborative Commerce):此指供應鏈的上下游夥伴間,利用Internet在線上即時的合作,主要包括:協同設計(Collaborative Design)、協同規劃/預測(Collaborative Planning / Forecasting)、協同行銷/銷售(Collaborative Marketing / Sales)等。
正式的策略聯盟關係:是指雙方(或多方)為了造成雙贏的策略目標,透過「正式的協議」,而彼此貢獻及分享雙方的資源。策略聯盟依其正式化與密切程度的不同,又可分為長期合約關係(Long Term Contract)、網路型組織(Network Organization)、入股(Minority Ownership)、合資(Join Venture),愈靠後者的關係密切程度愈高。
網路型組織:是指透過正式的協議,多家組織為了某特定產品的銷售或服務的提供,而彼此分工合作,整合成一個虛擬式的組織。
影響策略聯盟知識交流成效的重要因素:
交流知識的特性:雙方應注意在基礎層次的重疊性與應用層次的差異性,兩者要保持適當的平衡。
雙方背景的特性:雙方的認知架構、思考方式與語言愈相近,根據社會資本理論,皆有助於彼此知識的交流與吸收。
雙方交流互動的特性:互信與承諾的程度,即社會資本理論中的關係構面。
雙方私利與共同利益的平衡性:如果雙方創造新知的獲利潛力,遠超過任一方私下吸收新知識所創造出來的價值時,則雙方都會「老老實實」地執行合約所規定的合作事項,而較少有投機行為。
雙方策略聯盟的密切度:雙方的關係愈密切、信任,以及承諾程度愈高者,其知識交流程度與成效都將更佳。
合作對象與知識標的之適切性
合作時間的長短
跨組織的知識交流管理:
知識交流的決策圖:
知識交流的四種類型:
不同知識掌控者的利益: