知識管理的策略觀點

Last updated: Oct. 17, 2005

組織策略管理的主要特色(司徒達賢，2002)：

• 在外部競爭方面：

• 策略界定了企業在環境內的生存空間

• 策略建立在相對的競爭優勢上，其目的亦在建立長期的競爭優勢

• 策略運作的重要目的之一，是在維持與外界資源的平衡與不平衡關係

• 在內部指導方面：

• 策略代表重點的選擇

• 策略指導功能性政策的方向

• 策略是對資源與行動的長期承諾

• 策略規劃的落實執行是必要條件

知識管理策略觀點的不同面向(Zack, 2002)：

• 知識策略(Knowledge Strategy, KS)：是指組織視知識為一核心資源，並以此來建構對外競爭優勢的策略。

• 此策略強調組織要清楚瞭解哪些(What)知識對組織而言最有價值，對其存活的影響力最大，以及為何(Why)這些知識最有價值。

• 知識管理策略(Knowledge Management Strategy, KMS)：是指組織若要成功、有效地管理內外部有價值的知識，則如何規劃適合知識管理成長的組織結構、文化、流程、IT架構、管理制度及人員訓練等工作是首要之務。

• 策略性知識管理(Strategic Knowledge Management, SKM)：是指組織用來支援組織策略制定(Strategy Formulation)時所需的知識。策略性知識管理即是針對這種特殊知識的管理而言。

知識策略的背景：

• 在組織策略規劃的標的中，很少包含知識

• 組織的知識策略規劃很少與知識管理策略密切地連結

• 一般組織的知識管理少有策略導向，大都是流程或基礎架構導向

• 一般組織少有專責的高階知識管理負責人

• 一般組織少有以知識來提升形象與口碑

組織的價值命題理論與知識管理策略：

• 價值命題(Value Proposition)：是指組織所從事的任何行動與其所產生報酬之邏輯關係，報酬率愈大表示這個行動愈有價值。

• 為何需要價值命題理論：

• 組織資源有限

• 資源要有效的配置

• 吸引管理者的注意

• 吸引員工的注意

• 組織主要的三個價值命題：

• 顧客的親密性：主要目標在於提升及確保高度的顧客滿意度、忠誠度、維繫率與顧客對組織的利潤貢獻率。要達到顧客親密性，知識管理的重點為

• 協助對顧客的瞭解

• 支援客服人員

• 產品的領導性：

• 產出對的產品 ：知識管理的作法為產品需求知識的蒐集分享，協同行銷，協同設計。

• 以對的方式來生產產品：知識管理的作法為經驗的利用，將對的、有用的知識植入(Embedded)產品與服務中，以提升其價值，充分利用可重複使用(Reusable)的產品設計與研發知識。

• 作業的卓越性：

• 最佳實務的移轉

資源基礎理論與知識管理策略：

• 資源基礎理論(Resource-Based Theory, RBT)的基本模式架構：

• 知識管理策略方向思考：

• 目前組織投資的知識管理資源能否產生競爭價值？
• 目前所投資的知識管理資源能否產生產品/服務的差異性？顧客能否感受到？
• 目前所投資及深入經營的知識管理是否為對方難以模仿且不易取得的？

• 知識管理策略目標：在形成有價值、有差異化、難以模仿的優勢資源。

核心能力理論與知識管理策略：

• 核心能力(Core Competence)的定義：是指在組織中少數幾種長期培養以居於產業領先地位，並可對其他資源產生槓桿作用，開創出各種創新產品的一種綜效能力(Prahalad & Hamel, 1990)。
• 核心能力的特點：

• 是一種綜效組合，而非單一資源
• 有長期演化能力
• 產業中居支配領先地位
• 數目有限
• 能產生支援其他資源的槓桿作用
• 能產生顧客價值
• 企業的基礎競爭力來源

• 為何核心能力比產品/服務更能解釋及決定組織的競爭優勢(Prahalad & Hamel, 1990)？

• 產品逐漸商品化
• 產品生命週期縮短
• 控制核心能力則能控制產品的創新
• 核心能力比最終產品更有利潤
• 核心能力是樹根，最終產品只是樹葉

• 知識管理策略目標：在強化組織的核心能力，其作法為

• 組織的設計應該是核心能力的組合(Portfolio)而非事業群的組合
• 核心能力與知識要自己控制不能委外
• 核心能力與知識形成不可過於廣泛
• 必須利用策略聯盟以有效發揮核心能力的價值
• 核心能力是內隱的、注重分享及管理

動態能力理論與知識管理策略：

• 動態能力理論(Dynamic Capability Theory, DCT)：是指組織為使產品快速地上市、有效地掌握變化萬千的商機，以及能否持續地建立、調適、重組其內外部的各項資源與智能來達到競爭優勢的一種彈性能力(Teece et. al., 1997; Eisenhardt & Martin, 2000)。
• 動態能力理論的重點：

• 強調改變導向(Change-oriented)的能力
• 強調快速創新
• 強調即時反應
• 強調短期競爭優勢
• 強調目前資源與能力的重整、組合、獲取與調適
• 強調網路型組織
• 強調本身能力改變的速度與低成本

• 超競爭時代(Hypercompetitive)的特點：

• 科技變化非常快速
• 進入與退出障礙降低
• 顧客需求的模糊度高
• 產品生命週期極短
• 競爭優勢轉瞬即過
• 競爭優勢靠速度與創新

• 知識管理策略思考：

• 重視長短期知識的平衡
• 重視既有知識的模組化與快速組合
• 重視創業家精神

組織知識管理投資的選擇矩陣：

• 組織能力矩陣圖(Steward, 1994)：

• 知識策略矩陣圖(Probst et al., 2000)：

• 知識的附加價值與能力矩陣圖(Mclaulin, 1983)：

SWOT模式與知識管理策略：

• SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat)模式(Andrew, 1971)是最傳統的策略分析模式
• 學者Zack(2002)提出以知識為基礎(Knowledge Based)的SWOT模式架構，分析本身有哪些知識比對手強(S)?哪些是比對手弱(W)?如此情況可以產生哪些機會(O)?會面臨到哪些威脅(T)?
• 按競爭優勢支持程度區分的組織知識(Zack, 2002)：

• 基本核心知識(Core Knowledge)
• 進階的知識(Advanced Knowledge)
• 創新的知識(Innovative Knowledge)

• 組織知識的競爭地位圖(Zack, 2002)：

• 組織應與外部的產業、競爭對手的最佳實務或與組織的標竿(Benchmark)來比較，這種比較的標的才有意義。
• 組織策略與知識策略的連結與缺口分析圖(Zack, 2002)：

• 知識管理的投資要有方向與重點，不能漫無目標地隨機投資，必須要與組織的策略密切連結。
• 知識過剩(Knowledge Surplus)時，此時應思考如何善用及發掘新的知識利用方式。

平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)：

• 定義：是指一個以財務、顧客、內部流程及學習成長等四個構面，平衡地評估企業的績效，並利用因果關係的層次連結將策略轉化成可行方案的一種績效衡量與策略管理的工具。
• BSC的產生背景：

• 財務報表績效衡量不平衡的問題：

• 只衡量「財務」績效，沒有衡量更重要的「非財務性」績效(亦即智慧資本)。
• 只衡量「過去」的歷史表現，未衡量組織「未來」的發展潛力。
• 只衡量「短期績效」，而犧牲了「長期績效」。

• 策略執行的主要障礙(Kaplan & Norton, 1996)：

• BSC的基本特性(Niven, 2002)：

• BSC為衡量系統(Kaplan & Norton, 1996)：

• 兼顧財務與非財務性的平衡，內部與外部的平衡，落後與領先指標的平衡。

• BSC為策略管理系統：針對圖4-10策略執行的四大障礙，BSC的設計皆能有效地克服(Niven, 2002)。

• 克服願景的障礙：將願景策略轉化為明確的行動方案，BSC每個計分卡都清楚說明下列四者的關係：策略→目標→衡量指標→行動方案。

• 克服人員的障礙：各部門(甚至各員工)有各自的BSC，其績效的衡量與獎勵，主要視其BSC上目標的達成程度，並非隨興地激勵，而員工也能非常清楚自己工作的方向，亦即了解「為何而戰」。
• 克服管理的障礙：透過「願景→策略→目標→衡量指標→行動方案」，清楚描述整個策略的思考邏輯及策略與方案間的因果關係；透過BSC明確地剖析與描述後，員工們便可根據這個邏輯來討論、挑戰、辯證上層的策略合不合時宜、方向有無錯誤，而能從根本處來尋找新策略方向。
• 克服資源的障礙：由策略→目標→行動方案逐漸分解，可使脈絡清楚且一致，行動方案間較不會矛盾，而預算依BSC來作分配，也最能與企業的策略方向配合，不會有「策略往東，資源配置往西」的矛盾現象產生。

• BSC為知識分享與溝通的工具：

• BSC清楚說明策略的垂直關係：BSC清楚描述「願景→策略→目標→衡量指標→行動方案」，讓員工清楚「為何而戰」 ，清楚各行動與願景的關係，方便上下彼此的溝通與討論。
• BSC清楚說明目標間的水平關係：BSC清楚描述「員工→流程→顧客→財務」各策略目標間的關係，讓各部門清楚知道彼此的因果關係與協調合作關係。
• BSC提供員工一個共享的語言(Shared Language)以分享知識：BSC以提供此一基礎介面，讓員工可經由BSC清楚描述各項目標、策略、方案，進而交流意見、分享知識、創造知識。
• BSC提供一個雙環圈的學習機會：BSC清楚地描述策略執行的邏輯，讓員工可來挑戰基本的假設，而進行突破性的知識創新，而非只是「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的膚淺學習方式。