KM的主要理論觀點與架構模式

Last updated: Sep. 13, 2005

KM與組織互動的三大理論觀點：

• 古典理性理論(Classic Rational Theory)觀點：認為任一組織如果引用好的知識管理策略，就會提升知識管理的績效，進而提高組織的績效，因此，此一學派重視從實證中尋求瞭解知識管理成敗的主要因素，並由此提出知識管理導入的最佳架構與實施方法。

• 權變理論(Contingency Theory)觀點：認為知識管理是存在於各組織不同的背景/情境(Context)之下，沒有絕對理想的知識管理策略，更無法將單一的知識管理策略模式適用在各種不同的問題與組織上，組織所要尋找的是「最適合」(Fit)而非「最佳的」(Best)策略。

  

  • 組織的背景：包括組織的策略、文化、價值觀、結構、流程、管理制度、IT及群組互動等。

  • 知識的移轉與流動：組織中個人、群組到組織之間，內隱知識與外顯知識的移轉、分享與傳播方式。

  • 知識的傳播媒介：包括人際間面對面的交談、討論的參與、訓練課程、師徒制傳承、案例故事的解說，甚至電子視訊會議、網際網路、知識庫等。

  • 組織的知識文化：每個組織的知識與學習創新的文化皆不相同，有的組織著重單環圈的學習文化(Single Loop Learning)，亦即在原有的結構、流程及基本假設下尋求改善(例如TQM)；有的組織則充斥著雙環圈(Double Loop)的學習文化，亦即挑戰既有的假設、流程、結構與典範，尋求再造、根本、徹底的新工作典範(例如BPR)。

• 組織行為理論(Organization Behavior Theory)觀點：認為組織是由有「自由意志」(Freewill)的「人」所組成，人有不同的個性、認知與價值觀，其對「個人利益」與「政治權力」掌握的慾望也不同，組織要思考行為面的策略，例如要如何利用政策、酬償制度的設計，來安撫員工的抗拒，並鼓勵員工配合知識管理的行為。

組織的KM架構(林東清)：目前尚未有定論或標準

• KM的資本觀點：知識被視為組織重要的無形資產或稱為智慧資本，此有別目前會計報表上，例如機器、土地、設備、現金等有形資產(Tangible Asset)，智慧資本主要包括人力資本(Human Capital)、結構資本(Structural Capital)與顧客資本(Customer Capital)三大項(Petrash, 1996)。這些都是無形的，無法從會計報表上顯現出來，但卻是決定一個組織未來發展存活的潛力與競爭優勢(Edvinson & Malone, 1997)。

• 組織應有系統地整理、瞭解、評估這些無形資產，分析其強弱點，以便作良好的管理，發揮最大的價值，而不應只重視會計報表上有形資產的管理。

• KM的策略觀點：知識被視為組織重要的策略競爭武器，不只是在作業流程上改善績效，而是組織用來打擊競爭對手、達成策略目標的重要策略核心資源。

• 組織要隨時注意自己在核心能力的知識上是否是創新者、領先者，自己核心能力的知識是否有價值，並為對手難以模仿的，且要評估如果要達到組織的策略目標，目前既存的知識是否足夠？而知識缺口又在哪裡，要如何快速地學習及補足缺口，以達成組織的策略目標。

• KM的流程觀點：強調組織要做好知識管理必須掌握的主要步驟或活動，包括知識的定義、獲取、創造、分享移轉、利用、儲存及保護等，以上的每個流程都有影響其績效的管理、文化、技術、領導等因素。

• 組織應設計一個有效的知識管理流程，讓知識存量能快速累積，而流量亦能暢通無阻。強調知識不僅儲存在組織內部，許多重要的產品、競爭、科技、原料的 知識都儲存在組織外部的供應商、策略合作夥伴、研究單位、通路商及顧客手上，組織要做好知識管理必須注重「跨組織」的知識交流與分享。

• 知識是組織重要的競爭武器與策略核心資源，因此必須善加保護，例如組織應具備可以防止內、外部偷窺及不適當擷取知識的保護措施、員工保護智慧財產權的文化激勵措施，與充分地溝通及具備完善的知識保護政策、程序與科技等。

• KM的組織行為觀點：組織應鼓勵員工學習、創新、配合執行KM，以發揮員工最大的腦力潛能。

• KM的IT觀點：一個組織必須架設一個品質優良的IT架構，包括網際網路、知識庫、資料庫、文件管理系統、搜尋引擎等，讓員工能快速、方便、有效地監督外部的競爭環境、與企業內外相關人士進行群組討論與協同合作、找到使用者所需要的新知識及儲存位置；與擷取內部產品或工作流程相關的知識，以及外部或競爭者的相關知識等。

• KM的組織結構觀點：組織結構包括管理、政策、流程、工作法則、呈報系統、員工激勵系統、部門分工及任務等。

• KM的實施觀點：強調的是若組織導入知識管理的專案，則應如何做好實施的管理。

• KM的評估衡量觀點：組織應設法衡量知識管理與財務績效間的因果關係，並發展出作為衡量知識管理績效的特定及明確的指標，而衡量知識管理績效的指標要兼顧到財務性與非財務性、量化與質化的指標。

• 知識管理面：

• KM的實施：KM的流程基本上並不存在一個固定順序，應該是一種回饋式的互動，組織必定要有良好的實施策略與方法論來指導這六個流程如何順利的推動。

• KM的管理：

• KM的策略：方向的指導

• KM的衡量：執行的評估

• 組織支援面：提供知識管理一個肥沃的土壤來成長。

• 組織價值面：形成組織重要的無形資產與智慧資本，透過這兩者來形成組織的價值。

組織文化與KM：

• 文化會影響員工行為，因此若沒有好的知識管理文化，員工就不會有知識管理的行為。
• 組織必須塑造及構成利於知識管理推展的文化，如

• 讓員工瞭解知識對企業存活的重要性，形成全員高度參與知識分享的活動、鼓勵員工積極進行試驗與發掘新方法，及重視擁有豐富知識的員工。
• 鼓勵及支持知識的分享、讓組織充滿開明(Openness)與彼此信任的氣氛、將協助顧客創造最大價值當成知識管理的首要目標、讓組織內的員工都能自動自發並負起自我學習成長的責任。

領導團隊與KM：

• 知識管理領導者的角色扮演，須如一個好的樂團指揮，要有強勢、明確的願景與目標，可以帶動知識管理氣氛，且其本身要能積極參與、涉入，知識管理才容易推行。
• 領導(Leadership)團隊應具有幾個要素，包括將知識管理當成重要的策略核心議題，並瞭解到知識資產對利潤創造的潛力，以及強力地將這些觀念灌輸給員工，並且要利用知識來支援與提升目前的核心能力或嘗試開創新的核心能力，以及就員工對知識管理的貢獻程度來作為招募、考核與升遷的依據。

組織核心能力與知識建立的架構模式(Leonard-Barton, 1995)：

知識型組織的知識創造循環(Choo, 2002):

• 組織和個人類似，同樣具有心智模式：包括組織的宗旨、目標、定位、價值觀、經驗法則、基本假設等。
• 內、外部環境刺激 → 資訊的解讀、篩選、比對辨認 → 問題的感知 → 知識的需求 → 知識缺口的定義 → 知識的創造 → 可行方案的形成、評估 → 決策的作成 → 行動的執行 → 內、外部環境刺激

KM策略的種類：

• 依企業經營方式不同的KM策略(Hansen, 1999)：
  • 編碼化(Codification Approach)的KM策略：是指當組織面對一再重複發生的顧客問題時，則會將知識管理的重點放在建立知識庫或專家系統上，以便記錄及儲存過去的經驗法則等外顯知識，且有利於員工及顧客可以方便快速地使用。
  • 個人化(Personalization Approach)的KM策略：是指當組織每次面對創新、非重複性、獨特的顧客問題時，組織的知識管理策略會著重在利用各種方法與工具(例如IT)來支援員工之間的溝通、互動，而達到知識分享及產生綜效，以便支援對於顧客問題的解答及服務。

• 編碼化與個人化KM策略的差異：

• KM的策略應隨環境而有所不同：

• 【80%，20%】原則(Hansen)：80%用於核心的產品及服務知識管理。
• 相反地，Davenport & Prusak(1998)則認為知識管理要能全面配合，不僅要支援外顯知識的知識庫，同時還要支援內隱知識的溝通網路，因為一個組織面對的內外部知識不可能皆為內隱或外顯，而且兩者都很重要，所以彼此必須配合「互相補強」以便支援，如此組織內的知識管理才能完備。

• 依知識觀點不同的KM策略(Alavi & Leidner, 2001)：

• 依研究學派不同的KM策略(Earl, 2001)：

• 系統學派(System School)：強調利用IT，如知識庫、專家系統、CD-ROM來儲存有利公司經營的各種領域、較為外顯的知識、解決方案與手冊及藍圖等；知識的儲存要經過專家的驗證，力求其精確，並鼓勵員工分享，設計良好的分類及搜尋機制。
• 製圖學派(Cartographic School)：強調知識的對應與連結(Connectivity)，如員工需要的知識在哪裡可以找到？哪些人是專家？對於企業內各種專家要利用相關的IT來建立專家名錄(知識地圖)。
• 工程學派(Engineering School)：強調運用企業內外最好的知識與最佳實務，來強化提昇企業內部的工作流程，尤其是核心流程。系統學派強調知識內容、解決方案、文件等Know-what，為內容導向；而工程學派則是流程導向，強調搜尋、擷取及分享最佳流程設計的知識，是Know-how流程程序的知識導向，而流程則分為 管理流程(Management Process)與工作流程(Operating Process)，前者牽涉到的內隱知識較多亦較為複雜；而後者則皆較為外顯，企業應以知識庫最佳實務的分享來強化流程的效率。
• 商用學派(Commercial School)：強調企業知識的利用與知識價值的最大化，而非知識的開發或分享。由於企業內部存在許多專利、智慧財產權、商標等智慧資產，傳統上許多公司都沒有好好利用這些知識的商業價值來創造利潤，因此此派學者主張要設計良好的智慧財產管理制度與管理系統，以尋求其價值最大化。
• 組織學派(Organization School)：強調建立企業內部虛擬知識社群，企業可依據企業目標來推動各種相關的學習型虛擬團隊，利用企業內部網路(Intranet)、電子視訊會議、群組軟體來鏈結這些知識工作者，以形成一個知識網，讓知識的買方與賣方在上面互動分享。
• 空間學派(Spatial School)：強調要提供員工社會互動的空間，以便經由自由閒談而提高分享知識的機會。目前許多辦公室重視隔間及個人隱私的設計都會妨礙知識分享，組織應設計有利於互動的建築物設計，不僅是隔間設計、特設的茶水間、咖啡室、聊天室、辦公室間的動線，即所謂的「知識建築」設計，都要讓員工常常「不期而遇」地碰到工作上本來不會碰到的人，而強迫員工可以「打成一片」，並促進社會網路與自由度高的知識分享。
• 策略學派(Strategic School)：強調智慧型資產是企業的策略資產，是企業的核心競爭能力，企業策略規劃中要融入知識的管理策略，指導企業所有流程、組織結構、文化、制度的設計與資源的配置；無形的智慧資產對於企業價值的貢獻大於有形資產，企業的目的是要以知識整合各種資源而能產生綜效之核心能力。

與KM相關的學派：

• KM學派(Knowledge Management School)：重點在於針對組織內外重要的知識進行有效的管理，包括：知識的定義、創造、儲存、分享利用等。而其主要的策略目的，就是能透過知識的創造(Exploration)與充分利用(Exploitation)，來提升組織的競爭優勢，而在知識狀態方面其不僅重視創造、傳遞、分享等流量的管理，也重視知識庫、組織記憶等存量的管理。
• 組織學習學派(Organizational Learning School)：研究的對象是組織的「學習活動」；研究的內容是「組織動態的學習過程、能力與環境」，是以知識流量(Flow)為研究重點；而其策略目標是要用來指導組織如何利用不同的學習方式，才能有效地進行動態的學習循環，並要設計支援此種學習過程的組織文化與結構。

• Argyris & Schon(1978)將組織學習的模式以其深度分為「單環圈」(Single Loop)與「雙環圈」(Double Loop)，前者只注重利用現存的知識來逐步改善目前流程的效率，並無意挑戰該流程設計的背後假設(例如TQM)；後者則挑戰目前流程設計背後的基本假設，從根本上來思考是否需要有這個流程？是不是應該重新設計另一個流程等，是為一種創新、突破、根本改革的學習(例如BPR)。

• 學習型組織學派(Learning Organization School)：研究的對象是「組織的模式」；研究的內容是與組織學習相關的價值觀、認知、文化與指導原則；策略目標在指導一個能以五項學習修鍊為核心信念、價值觀與指導原則，來啟動自我超越、勇於挑戰、團隊合作的組織學習動力。

• 五項學習修鍊(The Five Disciplines)包括：

• 自我超越(Personal Mastery)
• 改善心智模式(Improving Mental Model)
• 建立共同遠景(Building Shared Vision)
• 團隊學習(Team Learning)
• 系統思考(System Thinking)

• 智慧資本學派(Intellectual Capital School)：是以組織內部的智慧資本為研究對象，即以知識存量(Stock)為主，而沒有涵括知識的流動過程的研究而言；主要目標 在於設計出一個有效的衡量工具，作為評估智慧資本的價值，並瞭解這些智慧資本對組織的價值與競爭優勢有何貢獻。
• 四大學派研究重點的差異：