知識與知識管理總論

Last updated: Sep. 11, 2005

知識管理(Knowledge Management, KM)是什麼東西？

• 21世紀組織管理的新風潮

• 20世紀後半期組織管理的風潮：

  •  全面品質管理(Total Quality Management, TQM)

  •  企業流程再造(Business Process Reengineering, BPR)

  •  波特的五力分析(Five Force Analysis)

  •  學習型組織(Learning Organization)

  •  組織精簡(Downsizing)

  •  顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)

  •  平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)

  •  六個標準差(Six Sigma)

組織為何需要進行管理改革？

• 為了提升競爭優勢

• 為了永續生存

進行KM有效嗎？

• 不一定有效

• KM不是組織成功的充分條件

• KM在21世紀是組織成功的必要條件

KM的基本假設與邏輯：

• 組織是由人所組成的，並由人來經營運作

• 組織運作的好壞和人的能力有關

• 人的能力和人的知識有關

• 個人的知識能力與群組組織的績效

KM的本質到底為何？

• 知識的本質又到底為何？

• 能不能管理？

• 要如何管理？

• 由誰來管理？

人類如何吸收、篩選、儲存及學習知識 ？

• 人類的心智模式(Mental Model)是研究人類處理知識的核心重點

• 人類資訊/知識的處理流程圖

• 知覺(Perception)

• 篩選(Selection)：篩選與他的心智模式內的價值觀、動機、興趣相符或有默契的內容 。

• 比對辨認(Pattern Recognition)：與內部長久累積的經驗、知識、法則來與其進行類型比對 。

• 強化原有的心智模式

• 改變原有的心智模式

• 決策(Decision)

• 反應執行(Action)

• 知識會存在人類的心智模式中

• 心智模式主要的組成份子 ：

• 假設(Assumption)：顧客最重視品質  V.S. 顧客最重視價格

• 因果關係架構(Cause-effect Framework)

• 判斷(Judgement)

• 經驗(Experience)

• 經驗法則(Heuristics/Rule of Thumb)：攻擊是最好的防禦

• 價值觀與規範(Values and Norms)：信用最重要 V.S. 賺錢最重要

• 信念(Belief)：人性本善 V.S. 人性本惡

知識的定義(Davenport & Prusak, 1998)：目前尚未有定論或標準

• 知識的型態：知識是一個流動、動態的混合體，隨時隨著刺激與學習而改變更新。

• 組成份子：組成份子包括經驗、價值觀、 背景資訊(Contextual Information)與專業洞察力(Expert Insight)。

• 主要功能：提供一個參考架構來評估與整合新刺激所產生的資訊與經驗，形成新的架構(學習)並可指導決策與行為。

• 儲存主體：由知者(Knower)的心智產生並且利用，在組織內不僅存在於文件與知識庫中，也存在於例行的工作、流程、實務與文化中。

知識的主要特色：

• 知識是隱性的(Tacit)：知識儲存在個人心智模式內，大都是隱性的，很難定義，亦難以模仿。

• 知識是行動導向的(Action-oriented)：知識能直接指導人類的行為，有行動的知識才有價值。

• 知識是動態的(Dynamic)：知識隨著人類心智模式不斷地學習並隨時修正。
• 知識是主觀獨特的(Subjective and Unique)：同樣的現象，每個人的詮釋及瞭解都不會完全一樣。
• 知識可以複製再利用(Replicable and Reusable)：透過適當的程序，好的知識可以經由複製移轉到其他的場所再利用。
• 知識不會磨損(Irreducible)：知識運用及分享的人再多，其價值亦不會因此而減損。

• 知識就是力量(Power)：有知識與能力，就具有主導資源、影響他人的力量。

• 知識是不完全競爭(Imperfect Competition)：由於知識的品質具差異性，所以不是「產品無差異性」的完全競爭市場。

• 知識有無限延展性(Extension)：知識透過不斷地學習、交流及綜效的產生，可無限地延展，潛力無窮。

知識的類別：

• 依抽象程度分：

  • 理論知識(Theoretical Knowledge)：是指利用科學、客觀的方法來蒐集資料證據，並加以歸納、分析及驗證後，所得到的一種概念性(Conceptual)的知識。

  • 實務知識(Practical Knowledge )：是指個人經由對某一特定事件、工作上的實際經歷，由實做中學習到的一些工作上的Know-how、經驗法則、教訓、因果關係等，一種抽象化程度較低(亦沒有歸納成幾個簡單少數的概念)、詳細、複雜、內隱的知識。

  • 理論知識與實務知識互動圖

• 歸納(Inductive)

• 演繹(Deductive)：是指利用既存理論模式的因果關係來作推斷、預測一個事件的因果關係。

• 理論知識與實務知識的差異：

特性	理論知識	實務知識
可擷取性	外顯知識	內隱知識
獲取方式	由許多案例歸納後，再由個人邏輯推演而成	由實做中學習
適用範圍	適用範圍大、可推演的通則	適用在特定的背景下
抽象程度	抽象程度高、簡化、易瞭解記憶	抽象程度低，由許多工作細節、事件、感覺、過程、資料所組成
移轉性	容易瞭解、分享、移轉	相當複雜、不容易表達與移轉
驗證性	理論經過驗證、客觀且科學	這部分的知識沒經過其他案例的驗證，只適用於本案例

• 依可呈現程度分：

  • 外顯知識(Explicit Knowledge)：是指「可用文字、數字、圖形或其他象徵物(Symbol)清楚表達(如手冊、書本、程式)的知識，即可定義、可擷取的知識，而且溝通容易。」

  • 內隱知識(Tacit Knowledge)：是指「高度個人化，難以正式化，只可意會不能言傳，而且深植在個人的經驗、判斷、聯想、創意、潛意識之心智模式內的知識。」

• 認知的(Cognitive)內隱：如判斷

• 技術的(Technical)內隱：如技藝

• 大部分的知識都同時具有內隱與外顯的部分，只是程度上的差異而已。

• 內隱知識與外顯知識的差異：

特性	內隱知識	外顯知識
本質	直覺、想像力、創意或技巧，無法清楚說明、相當主觀	可編碼呈現、可清楚說明、較客觀
正式化程度	不容易文件化、記錄、傳遞與說明	能經由編碼利用正式的文字、圖表等有系統地傳播
形成的過程	由實務經驗、身體力行及不斷試誤中學習、累積	對於資訊的研讀、瞭解、推理與分析
儲存地點	人類的心智	文件、資料庫、圖表、網頁等
媒介需求	需要豐富的溝通媒介，例如面對面溝通或視訊會議才能傳遞	可利用電子文件傳送，如E-mail、FTP，不需太豐富、複雜的人際互動
重要運用	對於突發性、新問題的預測、發現與解決、創新	可有效完成結構化的工作，如工作手冊

• 依儲存的單位分：

• 內含於員工個人的知識(Employee Knowledge)：如概念、經驗

• 內含於組織實體系統的知識(Knowledge Embedded in Physical System)：如組織文化、組織運作

• 可編碼的知識(Encoded Knowledge)：可利用文字、符號等而寫出的知識。

• 依目的及利用分：

• 描述性的知識(Declarative Knowledge)： Know-what

• 程序性的知識(Procedural Knowledge)： Know-how

• 因果性的知識(Causal Knowledge)： Know-why

• 背景性的知識(Contextual Knowledge)： Know-when

• 關係性的知識(Relational Knowledge)： Know-with

資料、資訊、知識與智慧的加值與階層性：

• 資料(Data)：如A同學知識管理課程的成績

• 資訊(Information)：如本班知識管理課程的成績分佈圖

• 知識(Knowledge)：如課程的成績分佈圖理論上應為常態分佈

• 智慧(Wisdom)：如各課程成績不及格的比率應大於零，對學生、對系、對學校、對社會而言較好

• 資訊與知識的差異：

• 組織知識運用程度與價值貢獻的方格圖

KM的定義(林東清)：目前尚未有定論或標準

• 組織為了提升存活能力與競爭優勢，對於存在組織內外部的個人、群組或團體內有價值的知識，進行有系統地定義、獲取、儲存、分享移轉、利用與評估等工作謂之。

KM的促進力量、背景與原因：

• 外部環境的壓力：

• 全球化、快速、動態、激烈的市場競爭

• 21世紀將是一個由知識掛帥的知識經濟體系

• 農業時代：土地、勞力
• 工業時代：資本、設備、勞力
• 知識經濟時代：知識

• 競爭存活的需求：

• 知識的利用，以產生競爭上的差異化，並使對手難以模仿：知識是組織最難模仿的核心競爭優勢來源。
• 知識會影響企業契機之掌握、回應速度、產品上市時間等最重要的存活能力：企業知識管理的績效最直接影響的企業績效包括：創新能力、掌握商機能力、快速反應環境變動的能力、內外部協調能力、內部流程的有效性及商品上市的速度等。

• 知識的經濟觀點：

• 知識利用的報酬率遞增：知識是個存在於任何地方、潛力無窮、不會磨損的珍貴資源，組織是無法忽視或漠視它的存在。
• 知識是企業日形重要的智慧資本(Intellectual Capital)與無形資產(Intangible Asset)的主要促進(Enabler)力量，且企業的價值大都是靠無形資產的貢獻。

組織進行KM的主要問題：

組織缺乏相關知識的類型、原因與後果及KM的重點：

組織進行KM的主要目的：

組織進行KM的主要困難：

• 知識的內隱性： 知識大部分是無形、內隱的，且具個人化色彩，不像有形資產或資料清楚明確，因此很難管理。
• 員工沒有動機貢獻自己的知識作分享：知識牽涉到工作績效好壞，以一般人性觀點來看，員工當然不願分享給競爭對手。
• 知識的投資效益難衡量：其常常是長期、無形、難以量化的，因此不具成本效益，以及強而有力之說服力，而使高階主管也較不重視。
• 知識複雜且生命週期較短：組織分工愈細，則相對地知識分佈就愈廣及複雜，再加上產品生命週期縮短、過去的知識快速過時與知識生命週期縮短，因此就愈難管理。
• IT難支援：因知識為非結構性、無法量化，因此較難以IT來支援及管理。
• 儲存的忽視：企業的許多工作經驗及好的知識(創意)都缺乏有系統、有計 劃地儲存。

組織進行KM對哪些經營效能影響較大(Gold et.al., 2001)：

• 新產品/服務的創新能力。
• 發現、掌握新商機的能力。
• 各單位對產品開發的協調能力。
• 創造快速商品化的上市能力。
• 對於環境突發改變的預期及快速調適能力。
• 縮短市場反應時間的能力。
• 內部流程的有效性。
• 降低資訊知識的重複性。